执行概要

在我担任欧洲和拉丁美洲公司首席财务官的25年专业经验中, 我遇到过各种各样与财务管理有关的问题. 但到目前为止，对公司财务健康最重要、最关键的因素之一是 营运资金管理. 营运资金管理 指公司监控和利用营运资金的两个组成部分的战略, 流动资产, 和流动负债，以确保公司最有效的财务运作. 营运资金优化的主要目的是确保公司始终保持足够的现金流，以满足其短期运营成本和短期债务义务.

营运资金改善 是一个内在的部分 首席财务官的工作描述. 营运资金优化为股东增加了价值，对整个公司至关重要, 因此这应该是整个管理团队的责任, 不仅仅是金融功能. 财务团队推动并领导这个过程, 但公司其他部门做出的决策都应该有一个共同的目标，那就是优化营运资本. 营运资金优化也是公司获得现金最便宜的方式之一. 当闲置在营运资金中的现金足以为新的资本支出项目融资或避免不必要的透支成本时，企业有时会不必要地负债.

本文旨在提供一些与营运资金管理和营运资金周期相关的实用技巧和指导，如上所示, 根据我自己的经验. 它不打算详尽地概述这个主题, 但只是阐明了一些重要的提示和重点, 特别关注工业领域, 石油和天然气, 电信, 咨询, 服务行业.

应收账款(债务人)

在我的职业生涯中, 我看到过一些公司, 尽管潜在盈利能力良好, 仅仅因为营运资金管理不善就被推到了破产的边缘. 一个这样的例子是一家大型跨国汽车制造商. 这家公司在巴西有一家子公司，营运资金管理不善，已经超过了它的规模 200天 应收帐款. 我们第一年的行动计划是, 因此, 专注于两件事:减少应收账款和减少备件库存.

为了减少应收账款，有几个主要的挑战. 首先，有些账户太旧了，几乎无法收回. 此外, 在巴西, 应收账款以当地货币计价, 汇率的贬值意味着我们面临着尽快收回货款的巨大压力. We, 因此, 我们把注意力集中在几个关键的行动项目上，目的是尽可能有效和迅速地处理这一局势.

我们做的第一件事是成立了一个由三人组成的特别财务团队，专门负责减少应收账款的问题. 团队的每个成员都负责多个客户，并作为客户的相关客户经理介绍给每个客户. 好几年了, 巴西子公司的应收帐款部门与不同汽车制造商的应付帐款部门之间的沟通实际上已经中断. 我们新的专门团队与 商业团队 负责每个制造商，以便在需要时联合访问客户. 财务总监每天早上都会收到一份与前一天收到的款项有关的进度报告，并会就行动计划的各个项目与小组进行细致的跟进.

我们采取的另一项重要行动是教育. 需要了解每个客户的付款流程，以确保发票根据客户的内部程序正确呈现, 并且没有时间浪费在与发票的修改和更正有关的来回. We, 因此, 对公司内部计费流程进行分析，确保公司在最短时间内零错误的为客户计费.

我们还大力改进和更新我们的内部支付应用程序流程. 其中一个问题是，有些收到的付款几个星期都没有应用, 在与客户联系未解决的应收账款问题时，无法获得可靠的信息. 对于那些仍然手动支付的客户端，还实现了支付过程的自动化. 虽然这种自动化执行起来很耗时, 它应该被视为一项投资，其投资回报率是按时收回应收账款. 还分析了自动付款的例外情况，并考虑到对帐单程序的更正，以便今后消除这些例外情况. 因此，IT部门积极参与日常的后续会议.

最后是重点 提高账户 应收账款一直到首席执行官那里, 谁通过每周与首席财务官和公司其他领导层的会议来密切关注整个项目.

作为首席财务官的经验教训

我们努力的结果令人印象深刻. 仅在第一年, 我们产生了额外的2100万美元现金, 完全基于上面概述的努力. 这应该是一个重要的例子，说明关注营运资金管理是多么重要. 特别是，以下是我想指出的一些关键要点:

• 让财务团队拥有客户所有权. 将责任委派给财务和商务团队中的个人, 并使他们承担减少未偿应收账款的责任. 我们创建的团队年终奖金的一部分与每个经理职权范围内未偿应收账款的表现挂钩.
• 让财务团队的每个成员对他们自己针对每个客户的行动计划负责, 每个行动计划都需要根据客户的内部支付程序进行调整.
• 作为财务总监，每天跟进每个行动计划的进度. 确保你, 作为首席财务官, 了解您的主要客户的付款流程，以确保您尊重客户的付款流程，并且这些付款可以在尽可能少的例外情况下自动处理.
• 公司的整个管理团队负责营运资金的优化. 在这方面，财政和商务部门需要共同努力.
• 与每个客户建立密切的关系，并在极端情况下亲自拜访他们，如索赔, 如果需要. 不要错误地认为客户会自动付款.
• 分析、改进和自动化账单流程，以便快速无误地为客户账单. 解决所有计费异常, 即使是小的, 因为这些例外可能会在未来产生更大的未偿应收账款.

库存

库存是营运资金余额中极难管理的项目，因为它对公司的实际运营有影响. 财务和运营团队需要根据高层管理人员设定的一致目标协同工作, 通常不会发生的事情. 在营运资金方面，运营和财务通常有截然不同的目标. 业务部门倾向于增加库存水平，以确保生产和储存缓慢流动的物品，以备将来需要这些零件. 相反，财务部门寻求降低库存水平.

滞销库存

一个重要的挑战与库存管理有关, 在营运资金优化的背景下, 与缓慢(甚至不)移动的库存有关. 缓慢移动的sku是隐性营运资本损失的来源，并且占用了仓库空间和维护成本.

举个例子，我在巴西和西班牙的两家公司工作过，同样是在汽车行业. 当我到达时，至少有10%的库存是缓慢移动的物品，这些物品身份不明. 同样，我也在意大利和西班牙的两家电信公司工作过. 在意大利, 该子公司有30%的不明移动缓慢的物品, 在西班牙, 该公司有25%的慢速文章. 我们执行的审计有助于发现这些问题并加以补救, 但彻底“清理”库存需要时间，也需要公司财务和运营部门的共同努力. 公司最好提前解决这些问题.

在库存往往寄售给供应商的行业，这一问题更为严重. 这在汽车行业等行业尤为普遍. 在我上面提到的那家巴西公司，寄售库存分布在15个不同的地点. 寄售库存的问题是，你也有效地外包了对库存的监督, 更有可能出现与缓慢和不移动的物品有关的问题.

基于项目的库存

在生产和项目相关的合同时间较长的行业(如房地产建设), 铁路, 长期咨询项目, 等.), 库存优化包括一组附加问题，这些问题在产品较小和制造标准化的行业中不存在. 例如, 一个常见的问题与付款条件有关, 客户的服务通常是总成本中最重要的组成部分之一, 并发挥关键作用，确保所产生的成本时间表与依次向客户开具发票的里程碑时间表保持一致.

我在法国和意大利的铁路和建筑行业的专业经验, 以及西班牙的咨询行业, 我遇到了几个与上述相关的问题. 例如，最常见的问题之一是将成本与正确的项目相匹配. 类似地，计费时间通常与项目里程碑的实际完成不一致. 根据我的经验, 解决这个问题的最好方法是将责任委派给项目经理，项目经理的可变报酬与项目的绩效挂钩. 项目经理最成功的绩效指标是项目的现金比率, 以及项目的自筹资金程度. 如果现金流入/现金流出比大于1, 这个项目可以被认为运行良好(财务上)。.

话虽如此，项目经理需要配备有效的工具来管理他们的项目. 会计系统需要允许在项目级别上进行隔离(例如.e., 项目经理应该收到具体项目的报告，其中成本, 收入, 集合, 付款都是在项目基础上指定的). 此外, 索赔和诉讼需要由项目经理监控, 谁应该作为其他部门的联络人，如法律部门, 金融, 还有供应链.

作为首席财务官的经验教训

• 由于库存水平与生产密切相关，因此库存方面的营运资金优化始终是财务和运营的共同努力.
• 慢动或不动的物品是固定资金和维护/仓储成本方面的成本和损失的来源. 努力消除缓慢移动的文章是耗时和密集的, 这意味着问题应该主动处理，而不是被动地处理.
• 在按项目管理库存的行业中, 成本和收入与正确项目的正确匹配对公司的财务健康至关重要. 将责任分配给项目经理是管理这个问题的最好方法. 项目经理需要配备合适的软件来跟踪他们的项目成本, 收入, 支付, 和集合.

应付账款(债权人)

应付账款是营运资金优化的第三个支柱. 在考虑优化应付账款的方法时，通常想到的最明显的事情就是简单地增加与供应商的付款条件. 如果有问题的公司可以与有特权的供应商重新谈判付款条件, 这显然是一条极好的前进道路. 然而，还有其他方法可以在保持付款条件不变的情况下增加应付账款.

例如, 与优化应付帐款有关的一个重要行动项目是设立一个中央部门，该部门应执行处理发票的标准化程序. 发票数量错误, 与发票相关的联系方式或采购订单数量应发送回供应商并要求更正. 另一件有用的事情是，如果发票是电子收到的，应付帐款团队可以向供应商发送正式的收据确认，这样付款条款就会被视为从收据确认的日期开始.

此外, 重要的是制定有效的内部程序，这些程序与为了支付发票而必须获得的任何内部批准有关. 自动化是避免无用和无效付款记录的关键. 再一次。, 正如我们之前在应收账款部分所讨论的, 应付帐款部门和供应商之间的积极态度和高水平的沟通是关键，可以更有效地解决索赔和例外情况. 应付账款还需要与公司其他部门进行有效的沟通，这些部门负责批准发票的支付, 尤其是, 在出现法律问题的情况下, 应付帐款部门通常无法做出与此类案件的解决有关的决定. 最后, 应付帐款部门必须与收货公司的仓库保持密切联系和协作. 如果过程没有标准化和自动化，异常可能会频繁出现.

支付给供应商的款项和发票的核对最好在同一天完成, 如果不立即做. 重要的是要有一个清晰的图片，哪些发票是由于每个供应商的实时. 这些信息对于供应商和使用供应商提供的货物或服务的部门是有用的. 同样重要的是，除非有特殊原因，否则不要在发票到期日之前付款. 然而, 同样的道理, 同样明智的做法是避免超过到期日期的重大付款延迟, 因为这表明该公司的内部付款程序没有正常工作.

应付账款也必须与每个供应商的合同协议条款保持一致. 与供应商签订新合同时，及时通知应付账款是很重要的, 现有合同的附录, 或新 主服务协议. 新的合同条件需要在每个供应商的主文件中更新, 来自供应商的发票需要符合这个主文件. 在以项目为基础的公司中, 所签合同的复杂性可能很高. 合同一签, 对于主管部门来说，向财务和应付账款团队组织一次演示是很有用的，这样以后的发票就可以很容易地理解，从而及时支付. 也, 在这些复杂的契约中, 有相关的现金流预测是很重要的, 因为这些往往会极大地影响公司的整体现金流.

作为首席财务官的经验教训

• 一如既往地, 财务部门与公司其他部门之间的沟通是改善应付账款工作流程的关键.
• 充分了解与供应商的合同条款是很重要的，这样才能正确处理发票，并确保正确的职责划分. 商务部门必须了解发票的所有相关合同条款, 这些条款应该在合同中列明, 采购订单, 或者主服务协议. 发票需要按照合同约定的条款支付.
• 应付账款的自动化——从收到发票到内部审批流程，再到发票的会计处理和供应商分类账的更新——是关键，这样就可以实时清晰地了解供应商的账目. 这使得各级管理人员能够以高效和有效的方式做出与供应商账户相关的决策.

结束语

营运资金优化是释放公司现金最便宜的方式，在极端情况下，还可以减少或消除因营运资金过剩而产生的长期债务. 优化营运资金是首席财务官角色的内在组成部分, 谁管理财务团队并推动公司其他部门增加现金. 财务部门监督流程，并与公司的其他部门合作，以实现减少营运资金的共同目标. 营运资金因行业不同而不同. 快速收回应收账款的基本原则, 随着流程的自动化和财务的联合协作, IT, 商业/项目管理团队对所有组织来说都是通用的. 在应付帐款方面, 供应链团队/项目经理, 金融, 和IT需要一起工作，共同的目标是增加应付账款和减少库存.