执行概要

超市照常营业?

一个产业 6500亿美元 在年度销售中与领导者赚取利润 1-3% range似乎是硅谷初创公司颠覆的理想对象. 然而, 有问题的行业, 美国食品杂货业, 还没有感受到颠覆带来的重大痛苦吗. 截至2017年， 96% 大约一半的美国人仍然在商店里购买每周所需的食品杂货. 确定, 杂货商已经发现了购物的各种烦恼，并提供了送货上门等解决方案, 传感器的选择, 自助结账通道, 还有店面改造. 然而，这些创新仍然存在于传统砖中 & 迫击炮模型和不代表 颠覆性创新就像Uber为“出租车”体验所做的那样.

剩下的4%的消费者在网上购物，他们已经接受了新鲜农产品可以送到家里，而不需要闻到或触摸它. 不过, a problem still exists; once groceries have been delivered, 他们仍然需要做好准备.

进入套餐服务:真正的杂货颠覆?

灵感来自瑞典 Linas Matkasse2012年，美国的餐包公司开始推出这一服务，其中最引人注目的是 HelloFresh 在欧洲和 蓝色的围裙 在美国. 这些套餐服务的目的是在用原料烹饪和拿起准备好的饭菜之间找到一个平衡点. 他们希望解决购物的烦恼，同时重新点燃忙碌的人们对家庭烹饪的热情, 通过让它更简单. 晚餐是按订购方式提供的，预计需要30分钟的准备时间，价格为9美元.99-$12.99年成本.

与在超市购买相比，套餐对家庭厨师的价值主张很强:

1. 有机会学习新的食谱和配料
2. 杂货收集和饭菜准备被最小化
3. 食物浪费减少了 62%

的研究 尼尔森 证实了家庭送餐包与传统新鲜准备的解决方案的流行, 它还强调了使用它们的理由分布均匀:

对于餐包公司来说，这个行业的吸引力在于:

1. 从基于订阅的商业模式中获得稳定的经常性收入.
2. 高追加销售潜力, 就可能为消费者提供一日三餐和销售辅助产品而言, 比如烹饪用具.
3. 获得关于饮食习惯的更优雅、更有组织的数据流. 超市多年来一直通过他们的忠诚度计划遵循这条道路, 但他们的选择和第三方合作伙伴搅浑了局面.

餐包的未来是光明的

尽管这种商业模式已经存在了五年多，但餐包行业构成了 小于0.5% 家庭食品销售. 然而，分析师们确实认为，大部分增长都是在增长 还未发生; only 3% 消费者实际上已经尝试过餐包了 77% 他们中的一些人会重复购买，这表明他们既有未开发的潜力，也有忠诚的潜力. 这并不奇怪，因为套餐是不断变化的消费者习惯的一个趋势话题:

1. 81% 消费者认为套餐比预制餐或外卖更健康.
2. 千禧一代(餐包) 最受欢迎的 人口)花 每年6638美元 在食物上. 在理论上, 他们可以轻松地支付52周的蓝色的围裙订阅费用(约1美元),每年560元)
3. 人 单身 更长时间. 餐包适合这一人群，因为它们避开了超市食品包装的一刀切方法.

蓝围裙能保持领导地位吗?

这篇文章的重点是蓝色围裙，它 上市 2017年6月，是美国餐包市场的领导者. 在我看来, 虽然, 这个领导地位看起来很脆弱，我不相信公司会保持下去. 在过去的一年里，该公司亏损了 17% 该公司的市场份额下降了一半，ipo后的日子也不好过. 另一方面，HelloFresh自去年11月推出以来表现更好 首次亮相.

蓝围裙需要一条现金流和盈利之路

埋在 第17页 蓝围裙的 S-1 证券交易委员会的文件, 它承认他们“有亏损的历史”, 而且[…]可能无法实现或维持盈利能力.对于那些正在大规模开拓新市场的初创公司来说，这是一个常见的问题, 但通常是在IPO的时候, 损失将趋于稳定. 另一方面，蓝围裙已经看到了它的 IPO后亏损加速. 到2017年第三季度, 该公司净亏损1.71亿美元, 比2016年同期的2900万美元赤字高出6倍.

正如亚马逊所展示的那样, 盈利能力不一定是上市公司的必要条件, 只要股票显示出增长潜力. 蓝围裙却输了 70% 自首次公开募股以来的股价价值. 我从缺乏盈利能力和增长潜力中看到的综合问题是，该公司的现金状况将面临越来越大的压力. 它筹集了278美元.500万美元(扣除费用), 这比最初的预算要少, 在股价从最初的15-17美元跌至10美元之后.

ipo前，蓝色的围裙的现金储备为6200万美元. 前六个月有七千万美元的现金经营亏损. 此次IPO筹集的资金足以支撑至少12个月的类似亏损, 另外还有7500万美元可通过循环信贷额度获得. 该公司2019年到期的左轮手枪余额总计为1.25亿美元，利率为3.39%加权平均利息.

持续的经营性现金流损失和利率的任何上升都将使蓝色的围裙难以找到更多融资和偿还债务. 目前股市的表现说明了这一点, 它可能在股票市场上耗尽了, 因此，除非仁慈/投机的贷款人能够提供更多的债务额度, 它需要找到快速增加经营活动现金流的方法.

1. 它的产品定价过低

餐包公司, 尤其是蓝围裙, 相对于原材料，压低产品价格. 福布斯的一位客座厨师被引述为 说 在赚了9美元后，“我愿意在餐馆花30美元吃这顿饭”.99蓝围裙餐. Time Money发现，相当于一餐饭的杂货价格 12% 与其他新鲜准备的食物相比，它们在商店里的数量更多，整体价格也更有吸引力:

进一步考虑原料的成本，我自己用 厨师板是一家加拿大初创公司，类似于蓝色的围裙. 2017年9月, 我去了多伦多的超市，买了三种配料，加币21元.90份“情侣餐”，看看在包装数量的限制下，复制它们需要花费多少钱. 组装这些食物的原料的平均成本是33加元.41美元，比大厨餐盘的价格高出52%. 下面是其中一种食物的比较:

授予, 样本量很小，厨师盘子仍然在做一个很好的标记, 而且它可能有批发价格. 但, 我想强调的一点是提供给消费者的效用，在减少他们的无谓损失从剩余的成分. 他们为单身厨师提供了家庭可以享受的规模经济, 因此, 我相信餐包行业正在把钱留在众所周知的厨房餐桌上.

我可以理解为什么价格如此之低——玩家们都在寻求建立市场份额并转化新客户. 但是，从长远来看，这是不可持续的，甚至是不必要的. 在尼尔森的研究中, 消费者从未表示更便宜的价格是他们尝试套餐的一个驱动因素, 这都是为了方便和健康.

蓝围裙应 更深入的定价研究 还可能把价格提高到12美元.每餐99元. 每1美元.价格的上涨将使其业绩的毛利率增加约5%. 在2017年第三季度，这些利润率已降至21%.这一比例在本季度恶化了10%. 以下是我对他们如何实现这一点的建议:

1. 爷爷的9美元.现有订阅者99美元的价格点
2. 对素食、鸡肉和牛肉选择采用分层定价，而不是统一定价. 消费者习惯于为牛排支付比沙拉更高的价格.
3. 减少饭量以减少剩菜造成的损失. 包括甜点的选择，以满足更大的胃口.
4. 将蛋白质从两侧分离，并提供点菜选择, 哪里的消费者不太可能有价格发现.
5. 在辅助产品上提供折扣，比如葡萄酒和厨房用具.
6. 预先混合酱汁，进一步减少客户准备的负担

2. 它过于沉迷于建立自己的分销网络

蓝色的围裙在自己的专有供应链和分销网络中成长. 它在网上销售，客户从配送中心收到包裹. 把所有的东西都放在内部，为蓝色的围裙提供了一定的质量控制和数据优势. 但 it is also an achilles heel; its Q3 earnings disappointed, 和 it pointed the blame towards a 新建物流中心 在新泽西. 持续的培训 5000名员工也无济于事.

蓝围裙错过了一个机会 合作伙伴了 与现有的实体杂货店. 的残酷讽刺 亚马逊收购全食超市 就在首次公开募股之前，它强调了混合分销模式的一些优势. Publix和Krogers开始自己的订餐业务的举动可能是一个 “致命的子弹” 对他们的科技同行来说. 如果蓝围裙已经采取了这样的行动, 它本可以通过以下方式给自己一个更好的开端:

1. 更好的技能转移和分销知识. 一个有经验的合伙人, 比如沃尔玛, 拥有60多年的物流经验, 帮助成长的烦恼?
2. 96%的消费者仍然在实体店购买食品杂货. 与这些连锁商店的合作将提供无数的教育和客户转化机会.
3. 降低顾客对套餐的“信心飞跃”. 超市里可以买到一种基本的、更便宜的版本, 随着快乐的皈依者转向更精致的在线菜单.
4. 降低店内取货和配送的履行成本. 拥有一个实体合作伙伴将有助于提高蓝色的围裙的利润率，并减少纯运输模式的成本和包装浪费. 这条推文完美地总结了这一点:

就是这个. 这是农场鸡蛋 图片.推特.com/vEGQp1U3T5

——BrianLee (@BrianLeeWow) 2016年8月31日

对我来说, 毫无疑问，蓝围裙应该迅速找到一家杂货连锁店来合作, 至少, 一个小规模的试点项目. 我还可以想象，对杂货商来说，走这条路会有很多好处, 而不是开始自己的程序:

1. 访问蓝围裙先进的在线订购软件
2. 在他们的货架上增加一个独家的新品牌
3. 两个完全不同的实体之间的客户数据共享机会——蓝围裙的“千禧一代”和杂货店的“郊区”

3. 营销无效

可以说，自首次公开募股以来，蓝色的围裙经历了一段艰难的时期. 从私人风险资本“不惜一切代价实现增长”的营收焦点，转向公开市场的季度盈利底线，过程并不顺利. 这与它的盈利困境相符, 蓝色的围裙需要重新考虑其营销策略，而不仅仅是单纯的获取客户, 它必须创造可持续的终身价值.

在截至2017年9月的六个月里, “蓝围裙”损失了100多人,000名客户和, 与此同时，市场营销也在缩减, it is following a continuous downward trend; revenue per customer has been in decline for over a year now. 这显示了低客户质量的特征——客户注册了免费的开放优惠，然后在结束后就流失了.

蓝色的围裙的促销产品比业内其他公司更丰富. Most meal kit companies provide a 50% first-time discount; however, 蓝色的围裙 gives the 前三餐 免费离开. 2017年第一季度， 72%的顾客 在他们6个月大之前，获得新客户的成本是147美元. 丹尼尔·麦卡锡在他的分析中指出，要在这些数字上实现收支平衡, 蓝色的围裙需要从新客户那里获得565美元的净收入, 哪一个。, 如图4所示, 什么都没有发生.

单位经济并不适用于蓝色的围裙，因为它的促销策略既昂贵，又给顾客带来了心理上的价格悬崖, 谁会在慷慨的免费优惠结束后流失呢. 从“送三餐”模式转向一次性折扣，将有助于减少这种“悬崖”，让蓝色的围裙专注于优质客户，而不是那些不愿买便宜货的人. 它应该把更多的营销预算用于教育97%从未尝试过套餐的消费者，让他们了解套餐的价值.

亚马逊收购全食超市是个机会吗?

2009年，麦当劳在全国范围内推出了麦咖啡的概念, 星巴克首席执行官霍华德·舒尔茨评论说，这将“为整个咖啡类别创造前所未有的知名度，实际上对星巴克的业务产生了积极的影响。.从那以后，星巴克的股价一路攀升 1,000%. 麦当劳的决定让星巴克可以借助其营销努力，吸引新顾客在了解咖啡后进行交易. 根据当时星巴克首席营销官的说法 特里·达文波特:

但我们从来没有数亿美元来进行教育. 事实是，有人在花钱并进行这样的对话, 我们认为这将使整个行业受益, 我们会得到我们应得的那一份. 如果人们进入这个类别, 得到舒适，想要交易到一个溢价, 高质量版本, 我们处在一个很好的位置，可以抓住其中的一些.

2017年进入亚马逊, 刚刚收购了全食超市, 亚马逊生鲜的成功推出, 和 8000万年 饥渴的Prime用户. 该公司目前正在销售餐包, but only on a limited basis in Seattle; pricing is around the $10 per meal mark, 但是在线测试 CNBC 将“蓝围裙”评为最佳产品.

不幸的是，蓝色的围裙无法与亚马逊竞争，也不像2009年的星巴克那样成熟. 然而, 亚马逊和全食超市都不是以选择食物而闻名的, 内容管理, 或建议, 但是蓝围裙. 它需要在这方面表现出色，并挑战新转换的膳食包爱好者，将其作为他们的长期供应商. 没有隐藏的交叉销售意图或限制，只使用全食的产品, 蓝围裙可以呈现透明和专业化的选择.

为了增加转换成本，蓝色的围裙必须稳定其客户群. 这可以通过专注于其服务的核心客户，而不是从囤积优惠券的用户那里追逐增长虚荣指标来实现. 它还拥有关于人们饮食习惯的数据方面的优势. 它应该利用这一点来更好地适应顾客的口味，并不断完善它向顾客推荐的菜单.

所有这些的倒数, 当然, 蓝围裙可能是麦当劳对亚马逊的星巴克. 该公司多年来一直在开拓市场, 它的投资者有效地资助了公众意识的建立, 现在，其他公司也开始抢占这个市场.

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